思念食品董事长王鹏的办公室里放了一台街头格斗游戏机，机身上粘贴着《拳皇》《街头霸王》等“古早”游戏贴纸，透着满满的年代感，在充满现代感的办公室里显得格外突兀。
这台“老古董”是王鹏大学时期“折腾”来的。那时的他经常上午读书上课，下午就跑出去折腾自己的生意，还开过游戏厅，用他的话来说就是：满脑子想的都是创业，都是抓住机会。
1996年，王鹏从郑州工业大学（现为郑州大学）民建专业毕业，第二年，他放弃了分配的“铁饭碗”，决定创业。至此，这台游戏机很少开机了。王鹏把“打怪升级”的劲头，从游戏搬到了经营思念食品上，一打就是28年。
迄今，思念食品已成中国速冻食品的头部企业，所覆盖品类包括水饺、汤圆、面点、粽子、馄饨、休闲食品、调理肉制品、饼类等八大品类。据统计，目前思念年生产能力超过90万吨，每年生产超300亿颗汤圆，超100亿个饺子，汤圆销量排全球第一。在国外，思念水饺也与方便面、老干妈一起，并称为“海外华人三件宝”。
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2025年6月，《中国企业家》来到了位于河南省郑州市惠济区的思念食品总部，见到了思念食品的董事长王鹏。在思念食品工作十多年的副总裁王亚飞评价他“接地气、不高高在上，且包容心很强”，还给他起了个外号——“心大”哥。
王鹏说心大，可能和个性有关，自己从小就性格开朗，小时候和玩伴打架，不论输赢，自己都不记仇，每次都拍拍身上的土，站起来，该干吗干吗。
经营企业亦是如此。“他们说我心大，是因为过去的那些成功也好，失败也罢，我都能迅速放下。”王鹏说，“犯了错，我马上认，在公司内部我认，面对客户我也会认错，主动跟大家说句不好意思。一旦认了错，心里的包袱也就放下了，才能继续往正确的方向走。”
作为速冻行业的老将，王鹏意识到，市场已不是过去按照既定轨道，看谁跑得快，谁就赢的市场了。如今的市场环境多变，倒逼企业不断试错、调整。
面对新挑战，他的解法看上去似乎很老套——要求所有思念人始终“贴着一线走”。这件事，他以身作则多年：每月雷打不动走访5~7个客户，足迹几乎遍及全国所有地级市。他告诉《中国企业家》，客户离一线最近，团队只有听到客户的声音、看到市场的变化，组织才会朝着正确的方向行动。
而若方向是对的，快一点慢一点他都不在乎。“我又不是明天就转行了，我明年卖饺子，后年卖饺子，大后年我还会卖饺子。”王鹏说，“我不计较一城一池的得失，一场战役的胜负也决定不了企业未来。把这事想清楚了，很多时候就没那么纠结了。”
1
第一波红利没有踩错
王鹏记得，1998年到1999年，公司刚起步时，速冻食品市场已有体量过亿的领跑者。
“当时的速冻行业正处于起步阶段，前期我们摸索得很痛苦。”王鹏回忆说。很久之后，他们才意识到，市场的大门难以叩开的原因是产品缺乏差异化——只是跟在强者后面亦步亦趋，没有解决消费者真正的痛点。
1998年，王鹏将总经理之位让给从外部引入的、颇具资历的国营速冻厂分厂厂长，转而去做了销售部经理。这位从外部高薪引入的技术专才，一上任便操刀一项创新：将市场上常见的单颗30克大汤圆，化繁为简，重塑为玲珑精巧的10克小汤圆“玉珍珠”。
产品端这看似举重若轻的一笔，使思念食品在短短两三年就突破了市场，狠狠赚了一笔。
图片来源：受访者
第二个创新的产品是水饺。在过去传统水饺的工艺基础上，思念食品借鉴开封灌汤包的工艺做出了灌汤水饺，推动速冻水饺进入灌汤时代。
随着产品工艺的创新，为提升生产效率，思念食品也开始通过各种方式迭代生产设备，王鹏还记得，为了寻找合适的设备，他们跑遍了全国，甚至还去日韩考察。
“日韩当时大多数都是做煎饺的机器，又小又贵又慢，买回来后不适用。后来我们发现，在速冻米面制品设备方面，外国可学习的机会不多，毕竟老外也不包饺子、吃汤圆、蒸面点。”王鹏回忆。在摸索中，他意识到，传统的工艺、技术和配方，可以借鉴，但若要实现标准化生产和质量稳定，设备工业化这件事还得自己来。
此后思念食品便开始自己投入资金进行设备研发，带着供应商一起推进这件事。经常会有第三方设备商带着设备雏形来到思念车间，“边试边改，边改边试”。后来，王鹏干脆狠了狠心，重金买下了三个智能化加工中心，自己到车间看模具、提修改意见。
图片来源：受访者
“大家都知道设备的价值很高，这件事应该做，但有时半年的实验投入成本就要上千万元。”王鹏说，“那个年代，部分供应商企业规模较小，若要求它们自身投入大量资金和时间进行设备研发，负担会很重。因此我们要带着供应商‘手把手’一起制造设备。”
产品端这两个微小却深刻的改变叠加技术进步，使思念食品从刚刚起步的小厂，迅速杀到了行业前列。
再回忆起当时的选择，王鹏笑着说，还好自己是理工科出身，要不然连需求都不知道怎么提。也许正是基于过去的投入，他如今才敢说思念食品所采用的传统食品制造设备，在行业中已难觅对手。
除此之外，2006年，思念食品将全国的600多个办事处，全部改成经销商制度管理下的办事处，通过给予地方经销商的一定政策倾斜，激发积极性，使其能主动承担动销。
“小汤圆和灌汤水饺奠定基础，加之渠道敏感度，让我们抓住了第一波红利，得以从众多后来者中脱颖而出。”王鹏总结道。
2
“老鼻炎”与“动脉硬化”
但只用一套打法，没法适应随时变化的市场。
王鹏也感知到了变化——过去习惯性增长的渠道，突然间就停滞了，大卖场陆续被社区周边的小型超市和便利店取代，消费者越来越倾向于在楼下或附近购物，甚至网购，而不愿前往较远的大卖场。
消费者的饮食结构也在变。他把“中国消费者的肉类蛋白摄入量大幅上升，几乎追平日本、美国”这句话写在办公室的白板上，提醒包括自己在内的高管们。
他还看到了越来越多的年轻人加入这个行业，作为前辈，王鹏也不得不承认他们的厉害之处——很懂新媒体，很懂互联网打法，能迅速抓住消费者眼球、需求。
这些都是挑战，也是思念食品要跟着一起改变的地方。
压力之下，2018年，王鹏频繁到上海考察学习，这是他应对互联网带来的挑战的一种方式。紧接着不久，思念食品在电商行业的核心聚集地杭州买了一层办公楼，组建全新的电商团队，开始摸索快速变化的线上市场。
产品线方面则走出了舒适区。在速冻米面制品之外，思念食品横向往年轻消费者偏好的炸鸡、鸡米花、蛋挞等小食类产品摸索，还涉足丸类、滑类、肉卷类等火锅产品，并投建了全新的调理肉制品生产基地。
王鹏 摄影：邓攀
在内部，王鹏将重心放在对组织和人的管理上，并动员所有高管学习调适性领导力。
这看似抽象的管理术语，实则是他应对市场不确定性的核心，通俗一些来说，就是要做到眼观六路、耳听八方。
于是，包括王鹏在内的所有高管，都“跑”起来了。现在思念食品所有的高管会定期前往一线市场参与促销活动，尤其是在关键节气等重要时间节点。此外，每个月都要走访客户，以供应链端为例，要重点了解客户需求的产生过程，以及在需求交付链路上，是否有需要改进或提供支持的地方。
作为一号位的王鹏也不例外，他每个月都在全国跑。“我本人就是这个公司的‘大号产品经理’。”王鹏说，要扮演好这个角色，绝不只是靠数据层面的调研，必须去和客户聊，去和经销商聊，和供应商聊，到大卖场和促销员聊，和一线消费者聊，这个流程必须亲自上阵。
在跑市场的这些年，王鹏将“大企业病”归结为两种顽疾：对市场变化感知迟钝的“老鼻炎”，和对市场变化的反应迟缓的“动脉硬化”，而药方唯有一剂：紧贴一线客户。
但王鹏也坦承，这些“漂亮话”讲起来容易，做到很难。“我们现在也没有做到动脉极致柔软，但始终在朝这个方向前进。”
3
允许犯错，要“个顶个强”
在“一号位”上的这些年，王鹏愈发意识到，对于一个食品制造企业来说，效率永远是生存的根本。在思念食品内部，每年都有提升生产效率和供应链效率、压缩库存周转天数的目标。
在内部谈到降本增效时，王鹏总会反复强调“没有特定目标的提效是无用的”。他向《中国企业家》解释道，提效的价值在于满足消费者的特定需求。
围绕提效，王鹏曾提出一个“货如轮转”的概念，即货物周转更加轻快、灵动。如此，经销商才能摆脱以前压货、囤货模式，提高库存周转，资金利用率更高。
他对思念食品供应链物流负责人王成丽提到最多的话题也是效率。这就意味着，供应链团队要站在全链路的视角去寻找降本的空间。
比如，供应链团队发现，过去冷链物流车到园区装仓时，经常发生仓等车来，车等仓配货的错位情况，既浪费时间，也增加了冷链车的运行成本。于是，供应链团队便调整仓网布局，将全品类产品集中放在一个大规模仓库中，使冷链物流车无需多点取货，在一个仓库装运后就可奔赴交付的目的地。
图片来源：受访者
在这个过程中，思念食品借助数字化系统，实现了从订单接收到交付的全链路实时监控。
比如，每装一台约15米长的冷链物流车的标准时间是4小时，如果超出了这个时间，就是与既定标准不一致，系统便会判定为异常，便会迅速介入人工干预；此外，在冷链物流配送途中，如果运输轨迹或温度监测出现异常，系统也会出现预警并联系司机。
10年前刚来到思念食品时，王成丽能明显感受到这家地处中原地区的民营企业在供应链建设上与沿海外企的落差。彼时，王鹏能给予她的，是信任，是让她放手一搏。
“他曾对我们说，允许为了创新出现一定的失误或者判断的闪失。”在她和团队看来，这便是最大的支持。
此后十年，她所负责的供应链物流团队持续精进“协同”。2023年，思念食品推出了一款橙皮绿叶柿子造型的“柿柿如意”汤圆，这款产品上市三个月销售额破亿，成为2024年速冻食品行业增长最快的单品之一。
图片来源：受访者
而成功爆品的背后是一大堆垫底的产品。同期上市的新款产品中，最终成为爆款的只有“柿柿如意”一款，“几乎是今天生产出来，明天就要上柜”。由于需求激增，制作汤圆所需的特制设备也面临短缺，为了压缩生产周期，操作机器的工作人员直接去到设备厂家参与设备的组装。“如果等着设备来，再学习和操作的话，周期还会被拉长。”
柿柿如意汤圆是个案，但协同这件事，正逐步成为常态化。
过去，思念食品的需求预测模式，主要是依靠销售提报数据及历史数据，输出需求计划，来组织生产。如今，市场变化太快了。于是，供应链团队开始尝试与大客户做库存协同，动态采集库存变化信息，来感知、预判动销的变化。
“行业价格战已趋白热化”，王成丽称，与上游供应商在原料供应环节工艺流程的打通，或者与下游经销商在渠道和产品创新上的共创，都将是协同的方向。
而到了今天，她也敢说，“在快消行业里，我们供应链团队的建设成果，追赶得差不多了，已经能与真正的高手掰手腕了。”
让每个身处其位的人都能发挥最大的优势，这是身处一号位的王鹏，越来越清晰的一点。他也愈发意识到，企业的成长并不是一代人的事情，但一代人有一代人的使命，他能做的就是尽自己的努力，把企业的能力往上拉一个等级。
不过，这个等级并非数字层面的硬性指标，因为组织能力跟不上而轰然倒塌的大企业，比比皆是。他告诉《中国企业家》，最重要的是思念食品的人要“个顶个强”，每个人都有发挥能力的空间，这才是一个企业能力真正的体现。
“这种能力建立起来后，剩下的只是在等风而已。”王鹏说，“等到机会来了，抓住机会扶摇直上，很快就能迈入下一个台阶。”
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